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人力资源部经常给其他部门定KPI。那么，我们HR的KPI，到底怎么定合适？

据我了解，公司老板给HR定的考核指标，真的是五花八门，“八仙过海各显神通”。很多公司给HR定考核的时候，真的啥指标都敢往上捅啊。我把它大致分为以下几种类型：

01 奇葩型：天下之大无奇不用

我听一位HR朋友抱怨，他们公司给人力资源部定的指标是，内部员工购买公司产品的比例和金额；员工转发公司自媒体软文次数。

听到这个，HR你是不是觉得一口血好吐。

据说，公司定这两个指标的出发点是想把人力资源管理与业务实现融合。出发点没错，但核心指标偏的厉害。如果按这个指标操作，HR估计得时不时跟在员工身后转悠，并来一句：公司的产品，了解一下？

奇葩型指标不仅让HR摸不着头脑，也让员工苦恼，进而毁掉了HR的口碑。

02 拍脑袋型：我说很常见，你信吗？

客观地讲，提炼核心考核指标是一件非常困难的事情，不仅需要提炼人深谙公司的运营之道，更需要洞察各个部门的核心价值。

上个月，在一场人力资源峰会上，我把HR考核指标的问题，抛给了一位中等规模企业的招聘HR。她说，现在她的分管领导并非人力资源管理出身，定招聘HR的考核指标就是拍脑袋。

这个拍脑袋后的指标是“招聘邀约到场人数”，分管领导认为面试到场越多，招到人的概率越高。这个逻辑看似有道理。但你细想，这个过程性指标，会引导HR把不合适的人也邀约到现场嘛，HR在候选人心里的口碑又没了。

03 “复杂更显专业”型：极简指标真的不香吗？

第三种是复杂型，定一大堆指标和分值占比等，什么招聘邀约人数、培训场次、薪资核算正确率等等，很复杂。这样定的目的有两个，一是觉得这样综合起来的计算，更公平。二是，有些定指标的人认为，复杂才显得专业。

当然，还有一种比较常见的是360考评。年底时，领导和各部门对人力资源部打分，在我看来，综合型还算相对合理的。

我还见过放飞型，

不定指标，来啥活干啥活。你还别说，有时候选对HR之后，放飞型反而效果更好。但前提是这位HR非常有内驱力或做好本职工作的意愿度。

04 定HR指标的底层逻辑，是对人力资源定位与导向上选择

对企业而言，定HR指标的底层逻辑，是对人力资源定位与导向上选择。

对HR而言，指标就是用哪些量化数据，来证明人力资源工作对企业的增长有价值。

所以，说到HR考核指标这个话题，突然让我想到了一个名词——“生态位”。

生态位，原本是个生物学概念，是指每个物种在生态系统中的位置和作用。用以描述物种在非生物和生物环境中占有的地位，生存的环境，以及和其他物种的关系等等。

在公司这个“生态圈”里，逻辑也类似。作为其中的一份子，考核指标意味着公司与HR怎么定义人力资源管理的生态位与价值，也意味着HR在企业里的生存和发展方式的选择。

在我看来，HR的考核指标，核心就两点：

一个是简约，别定那么多，聚焦核心指标2-3个才是王道。

第二是要和业务有关联性的指标，或者说能触发公司业绩增长的人力资源指标，比如人效、降本、招聘强人促业务、招聘数量或时效、A类员工培养与占比达成、培训触发业务增长的指标、绩效管理提升人员业绩等。并根据指标完成的数据情况，核定奖金。

有人可能会问，这么简单直接行不行啊？

我倒要问了，考核搞那么复杂，或者寻找偏方，什么时候真正被证明过是有用的？

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